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樂(lè)高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例

樂(lè)高集團(tuán)總部位于丹麥比隆，在全球擁有12500名員工，是全球第二大玩具制造商。樂(lè)高公司專注于樂(lè)高積木的組合產(chǎn)品，擁有25條產(chǎn)品線，銷往130多個(gè)國(guó)家。

1932年，樂(lè)高集團(tuán)在丹麥成立，由Ole Kirk Kristiansen創(chuàng)立，最開(kāi)始是一家生產(chǎn)木制玩具的小工廠。

多年來(lái)，樂(lè)高集團(tuán)對(duì)積木進(jìn)行了升級(jí)完善，仍專注于整個(gè)游戲和搭建系統(tǒng)的基礎(chǔ)上。盡管不時(shí)在形狀，顏色和設(shè)計(jì)上進(jìn)行一些細(xì)微調(diào)整，但今天的樂(lè)高積木仍然與1958年的積木沒(méi)什么本質(zhì)差別。

在丹麥、捷克共和國(guó)、匈牙利和墨西哥的工廠生產(chǎn)了2,400種不同的樂(lè)高積木，生產(chǎn)精度維持最高并受到持續(xù)控制，有超過(guò)9億種不同的方式來(lái)組合六塊相同顏色的八柱積木。

樂(lè)高集團(tuán)的戰(zhàn)略

樂(lè)高集團(tuán)的使命是

“激勵(lì)和發(fā)展未來(lái)的建設(shè)者”

“Inspire and develop the builders of tomorrow.”

愿景是“創(chuàng)造玩耍的未來(lái)”。

“Inventing the future of play.”

為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，公司采用增長(zhǎng)戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略。

• 增長(zhǎng)戰(zhàn)略，樂(lè)高集團(tuán)選擇了一個(gè)基于多項(xiàng)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)因素的戰(zhàn)略, 增加在美國(guó)、東歐的市場(chǎng)份額，同時(shí)在新興市場(chǎng)投資，但要謹(jǐn)慎。

  
  

• 創(chuàng)新戰(zhàn)略，在產(chǎn)品方面，樂(lè)高集團(tuán)致力于在“顯然樂(lè)高，前所未見(jiàn)”的理念下開(kāi)發(fā)創(chuàng)新新產(chǎn)品。公司計(jì)劃每?jī)傻饺?/span>就提出一些這樣的概念。

樂(lè)高戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理

樂(lè)高集團(tuán)分四步開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理，如圖1所示:

第一步，通過(guò)嚴(yán)密的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，將傳統(tǒng)ERM中的財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)和其它風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)充到全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系中。

第二步，在2008年增加了蒙特卡洛模擬，以了解財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)波動(dòng)性(事實(shí)證明這一點(diǎn)很重要)及其驅(qū)動(dòng)因素，以便將風(fēng)險(xiǎn)管理納入預(yù)算和報(bào)告流程中。

 

第三步，制定主動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)計(jì)劃(AROP)，在項(xiàng)目決策最終決定之前，業(yè)務(wù)計(jì)劃要作為準(zhǔn)備業(yè)務(wù)示例的組成部分通過(guò)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)過(guò)程測(cè)試。

第四步，應(yīng)對(duì)不確定性，管理層努力確保長(zhǎng)期戰(zhàn)略與非計(jì)劃中的未來(lái)變化有關(guān)，而且相適應(yīng)。

 

圖1 樂(lè)高集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的四大要素

第一步：全面風(fēng)險(xiǎn)管理

圖2展示了全面風(fēng)險(xiǎn)管理向戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的演變。

2006年之前，全面風(fēng)險(xiǎn)管理組合中缺少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。為解決這個(gè)問(wèn)題，漢斯基于25年來(lái)在樂(lè)高累積的經(jīng)驗(yàn)和CFO的要求，開(kāi)始關(guān)注戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理。

公司在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程嵌入了風(fēng)險(xiǎn)管理，操作風(fēng)險(xiǎn)——輕微破壞 ——由計(jì)劃和生產(chǎn)部門來(lái)處理。員工健康和安全獲得OHSAS 18001認(rèn)證。

通過(guò)與公司的合作伙伴(保險(xiǎn)公司和經(jīng)紀(jì)人)密切合作，以明確的保險(xiǎn)計(jì)劃來(lái)管理有害風(fēng)險(xiǎn)。信息技術(shù)安全風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)明確的職能領(lǐng)域，金融風(fēng)險(xiǎn)涵蓋貨幣和能源對(duì)沖及信用風(fēng)險(xiǎn)，法律上積極開(kāi)展商標(biāo)侵權(quán)及文件和合同管理。

但戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有得到明確的或系統(tǒng)的管理，所以CFO責(zé)成漢斯確保能即時(shí)推行。

圖2 樂(lè)高ERM傘：增加戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

第二步：蒙特卡洛模擬

2008年，Hans將蒙特卡洛模擬引入了這一管理過(guò)程。他開(kāi)始定義蒙特卡羅模擬如何應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理?，F(xiàn)在它被用于三個(gè)方面：

1. 預(yù)算模擬。要求業(yè)務(wù)控制人員提供關(guān)于波動(dòng)率的信息，并與過(guò)去的預(yù)算準(zhǔn)確性表現(xiàn)的分析相結(jié)合。事實(shí)上，第一次分析將高層管理人員的注意力引向了一種已知的銷售波動(dòng)，但事實(shí)證明，這種波動(dòng)比人們直覺(jué)認(rèn)為的要重要得多。

   
   

2. 信用風(fēng)險(xiǎn)組合。樂(lè)高集團(tuán)采用類似的方法來(lái)查看其信用風(fēng)險(xiǎn)組合，以便與信用風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)合作伙伴進(jìn)行更專業(yè)的對(duì)話。

   
   

3. 合并風(fēng)險(xiǎn)敞口。你可以將每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響相乘，然后把整個(gè)事件加起來(lái)。風(fēng)險(xiǎn)管理不是平均水平(如果是的話，沒(méi)有人會(huì)就任何事情拿出保險(xiǎn)單)的。通過(guò)蒙特卡洛模擬，樂(lè)高集團(tuán)可以計(jì)算出與預(yù)算相比3%的最壞情況損失， 并使用該方法來(lái)定義風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的風(fēng)險(xiǎn)敞口，如圖3所示。

圖3 蒙特卡洛模擬和樂(lè)高集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)偏好

第三步：AROP，商業(yè)項(xiàng)目的積極風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

當(dāng)樂(lè)高組織實(shí)施規(guī)定的最小規(guī)?；驈?fù)雜程度的業(yè)務(wù)項(xiàng)目時(shí)，必須包含處理風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的明確定義和方法。漢斯說(shuō):

• 識(shí)別：“我們呼吁更多的利益相關(guān)者，關(guān)注機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)關(guān)注項(xiàng)目本身的風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)(即潛在項(xiàng)目對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的影響)。”

  
  

• 評(píng)估：“我們?cè)谶@里定義明確的量表并且對(duì)“高”的標(biāo)準(zhǔn)有一個(gè)認(rèn)同，這意味著避免不同的人對(duì)“高”影響表示同意，卻沒(méi)有理解風(fēng)險(xiǎn)暴露?！?

  
  

• 應(yīng)對(duì)：“我們系統(tǒng)地分配風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人，以確保行動(dòng)和問(wèn)責(zé)制，并使用相關(guān)的早期預(yù)警指標(biāo)?！?

  
  

• 重新評(píng)估：“我們明確界定凈風(fēng)險(xiǎn)敞口，以確保承擔(dān)我們可以接受的風(fēng)險(xiǎn)敞口，原因是我們看到人們忽略了這一步驟，并且對(duì)特定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的太多或太少；在這里，我們要求他們慎重地提出他們是否能夠并接受剩余風(fēng)險(xiǎn)，并且知道他們接受的是什么。

  
  

• 跟進(jìn)：“我們將項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)組合更新為啟動(dòng)會(huì)議和里程碑會(huì)議?！?

  
  

• 報(bào)告：“根據(jù)數(shù)據(jù)自動(dòng)完成并做標(biāo)準(zhǔn)化處理?！?

第四步：擁抱不確定性，界定和檢驗(yàn)戰(zhàn)略

為了在決策過(guò)程中更進(jìn)一步，樂(lè)高集團(tuán)增加了一套系統(tǒng)的方法來(lái)定義和測(cè)試戰(zhàn)略。這是一個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程，我們正在關(guān)注世界的趨勢(shì)。行業(yè)正在前進(jìn)，世界正在迅速發(fā)展。

PAPA模型

當(dāng)看到這些情景所激發(fā)的問(wèn)題時(shí)，樂(lè)高集團(tuán)使用它所稱的停頓、適應(yīng)、準(zhǔn)備、行動(dòng)(PAPA)模型，如圖4所示。

• 停頓：“發(fā)生概率很低的緩慢事情，我們停頓一下。我們不會(huì)忘記他們?！?

  
  

• 適應(yīng)：“我們所知道的緩慢事情將會(huì)發(fā)生或很有可能發(fā)生，我們會(huì)適應(yīng)這些趨勢(shì)。我們知道兒童游戲正在發(fā)生變化，人口結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化，不同領(lǐng)域或世界不同地區(qū)之間的購(gòu)買力也正在發(fā)生變化。我們調(diào)整，系統(tǒng)地監(jiān)測(cè)它的趨向?！?

  
  

• 準(zhǔn)備：“我們識(shí)別了大部分風(fēng)險(xiǎn)，需要把他們放入全面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫(kù)，確保我們有相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃，并應(yīng)用早期預(yù)警和可以采取的任何緩解措施，確保我們能夠覆蓋這些可能會(huì)發(fā)生但不希望發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)?！?

  
  

• 行動(dòng)：“最后，我們對(duì)大概率和快速變化的事情，現(xiàn)在需要采取行動(dòng)，以確保戰(zhàn)略安全的意義?！?

  
  

PAPA模型提供了一個(gè)很好的架構(gòu)，可以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序并設(shè)定適當(dāng)?shù)男袆?dòng)步驟。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理投資回報(bào)

在高層管理人員的大力支持和強(qiáng)烈關(guān)注下，樂(lè)高集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法發(fā)生了很大變化。他們已經(jīng)證明了風(fēng)險(xiǎn)管理工作所做的努力的價(jià)值，還明確地將風(fēng)險(xiǎn)管理納入了公司經(jīng)營(yíng)管理的大部分關(guān)鍵規(guī)劃過(guò)程中:

• 商業(yè)計(jì)劃中使用的戰(zhàn)略情景分析；

  
  

• 樂(lè)高開(kāi)發(fā)過(guò)程——包括整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)/機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)的蒙特卡羅模擬；

  
  

• 客戶業(yè)務(wù)計(jì)劃流程——AROP協(xié)作；

  
  

• 銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程——戰(zhàn)術(shù)場(chǎng)景；

  
  

• 績(jī)效管理流程——基于結(jié)果而不是努力的獎(jiǎng)勵(lì)；

  
  

根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)，樂(lè)高在2006年至2010年期間的平均增長(zhǎng)率為20%，而這個(gè)市場(chǎng)每年僅增長(zhǎng)2%和3%。

持續(xù)2006年至2012年，累計(jì)年增長(zhǎng)率達(dá)到20%，公司規(guī)模擴(kuò)大了三倍。除此之外，盈利能力也發(fā)展得相當(dāng)顯著，銷售回報(bào)率從2006年的17%增長(zhǎng)到2012年的34%。

漢斯說(shuō)，“風(fēng)險(xiǎn)管理不是這些成績(jī)的全部驅(qū)動(dòng)因素，但它確實(shí)是一部分。它讓我們承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行更多的投資。蒙特卡洛模擬顯示了什么是不確定性，并且將財(cái)務(wù)規(guī)劃過(guò)程轉(zhuǎn)變?yōu)楦觿?dòng)態(tài)的估算方法的關(guān)鍵因素。

風(fēng)險(xiǎn)承受能力已經(jīng)向我們顯示了我們準(zhǔn)備在董事會(huì)和企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)之間承擔(dān)多少風(fēng)險(xiǎn)。這意味著我們已經(jīng)準(zhǔn)備好做出比以往更大的供應(yīng)鏈投資，并且能夠?qū)崿F(xiàn)比我們想象中更大的增長(zhǎng)。”

結(jié) 論

漢斯說(shuō)，我們要強(qiáng)調(diào)的是，風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避無(wú)關(guān)！

或者更確切地說(shuō)，你希望比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得更大的機(jī)會(huì)——你需要準(zhǔn)備得更好。

世界上速度最快的賽車擁有最好的剎車和最好的轉(zhuǎn)向，使他們能夠更快速地行駛。

風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該使組織能夠明智的承擔(dān)增長(zhǎng)和創(chuàng)造價(jià)值所必需的風(fēng)險(xiǎn)。