本周，麥肯錫發(fā)布了一篇關(guān)于風(fēng)險管理的觀點(diǎn)文章——《不確定性時代的動態(tài)風(fēng)險管理》。
大家都知道麥肯錫是以戰(zhàn)略咨詢見長，但風(fēng)險管理一直是其咨詢業(yè)務(wù)中的一部分，麥肯錫視角下的風(fēng)險管理，更多的是從戰(zhàn)略管理、公司治理、整體風(fēng)險管理的視角，多是含有機(jī)遇型的風(fēng)險，和我們平時內(nèi)控、合規(guī)、法務(wù)關(guān)注的視角會有所不同。
在之前我的文章里從這個角度討論過很多，正好前段時間和美團(tuán)風(fēng)管委的朋友們交流時，他們今年的工作重點(diǎn)就是進(jìn)行動態(tài)風(fēng)險管理，而其它一些企業(yè)也提出了要對風(fēng)險進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控的要求。
的確，在迅速變化的外部環(huán)境下，靜態(tài)的和緩慢的風(fēng)險管理工作方法本身就是企業(yè)面臨的風(fēng)險之一。
下面我們和大家分享下麥肯錫在這個領(lǐng)域的看法。
世界正在從根本上發(fā)生變化，從而導(dǎo)致企業(yè)面臨的風(fēng)險格局發(fā)生了巨大變化。
所有公司都需要動態(tài)而靈活的風(fēng)險管理，以應(yīng)對瞬息萬變的未來。
風(fēng)險管理成熟度的水平因行業(yè)和公司而異。通常，銀行業(yè)采用最成熟的方法，其次是安全至上的行業(yè)中的公司，包括石油和天然氣、先進(jìn)制造和制藥。
但是，我們認(rèn)為，幾乎所有組織都需要刷新并加強(qiáng)其風(fēng)險管理方法，以便為下一個新常態(tài)做好更充分的準(zhǔn)備。
以下討論描述了動態(tài)風(fēng)險管理的核心，并概述了公司可以采取的行動來構(gòu)建它。
一、動態(tài)風(fēng)險管理的核心
動態(tài)風(fēng)險管理包含三個核心組成部分活動：
1、發(fā)現(xiàn)潛在的新風(fēng)險和控制方面的弱點(diǎn)
組織既需要預(yù)測新的威脅，也要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有威脅的變化。如今，許多公司還停留在靜態(tài)或格式化的風(fēng)險視角，與業(yè)務(wù)決策之間的聯(lián)系有限。
未來，公司將需要動態(tài)識別和劃分風(fēng)險優(yōu)先級，跟上環(huán)境的不斷演變。需要基于不同的內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)來預(yù)測、評估和觀察威脅。
動態(tài)風(fēng)險管理將要求公司回答以下三個問題：
-
隨著時間的推移，風(fēng)險將如何發(fā)揮作用？
風(fēng)險可以是周期性的和均值回歸的，例如信貸風(fēng)險。但是，傳統(tǒng)的風(fēng)險軌跡和周期性原則變得越來越不重要，這些事件可能從根本上改變業(yè)務(wù)開展方式。
-
我們準(zhǔn)備好應(yīng)對系統(tǒng)性風(fēng)險了嗎？在當(dāng)今世界，風(fēng)險影響可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出下一季度的財務(wù)報表，從而產(chǎn)生長期的聲譽(yù)或監(jiān)管后果。例如，隨著公司存儲更多個人數(shù)據(jù)，與數(shù)據(jù)泄露相關(guān)的風(fēng)險變得更加系統(tǒng)化，有可能影響全球數(shù)百萬客戶。
-
未來會有什么新的風(fēng)險潛伏？公司將需要在組織內(nèi)盡可能全面的進(jìn)行信息捕捉，在發(fā)生新風(fēng)險之前就將其發(fā)現(xiàn)。基于事后審查和評估的傳統(tǒng)風(fēng)險識別方法是不夠的。
2、確定風(fēng)險偏好
公司需要一種系統(tǒng)的方法來決定承擔(dān)哪些風(fēng)險和避免哪些風(fēng)險。如今，許多機(jī)構(gòu)從純粹靜態(tài)的財務(wù)角度考慮其風(fēng)險偏好。這是一個僵化又輕率的陷阱。例如，沒有足夠創(chuàng)新風(fēng)險的公司可能會輸給更敏捷的競爭對手。
將來，在任何時段，公司將需要設(shè)定與價值、戰(zhàn)略、能力和競爭環(huán)境相一致的風(fēng)險偏好。公司將需要能夠回答以下三個問題：
-
我們應(yīng)該承擔(dān)多少風(fēng)險？
-
我們應(yīng)該完全避免任何風(fēng)險嗎？
-
我們的風(fēng)險承受能力是否充分反映了我們的控制效力？
3、確定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理方法
企業(yè)在確定新風(fēng)險或控制弱點(diǎn)時需要決定如何應(yīng)對。如今，許多人依靠程序性的，基于委員會的治理流程來做出風(fēng)險承擔(dān)決策，從而降低了其行動能力。
然而，在下一個常態(tài)下，機(jī)構(gòu)將需要快速而靈活地做出風(fēng)險決策，制定并執(zhí)行關(guān)于如何規(guī)避，控制或接受每種風(fēng)險的響應(yīng)，無論是即時的還是長期的。組織可以開發(fā)其管理當(dāng)今世界風(fēng)險的方法。公司必須能夠回答以下問題：
-
我們應(yīng)該如何減輕我們承擔(dān)的風(fēng)險？
-
如果發(fā)生風(fēng)險事件或控制故障，我們將如何應(yīng)對？
-
我們?nèi)绾谓⒄嬲捻g性？
二、建立動態(tài)風(fēng)險管理的五項(xiàng)措施
如今，許多公司將企業(yè)風(fēng)險管理視為必需品，但是，動態(tài)、整合的風(fēng)險管理（包括發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、確定偏好和實(shí)時決定行動的能力）變得越來越重要。
1、重新設(shè)定風(fēng)險管理的遠(yuǎn)大志向
為了滿足未來的需求，公司需要將風(fēng)險管理從單純的預(yù)防和控制提升到動態(tài)的戰(zhàn)略支持和價值創(chuàng)造。
在實(shí)踐中，風(fēng)險管理者應(yīng)與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行建設(shè)性的對話，企業(yè)通常以合理的風(fēng)險與回報的思維方式來制定決策，但關(guān)鍵信息的缺失可能很難做到這一點(diǎn)。例如，業(yè)務(wù)部門通常對全部風(fēng)險驅(qū)動因素沒有全面的系統(tǒng)了解，或者對壓力環(huán)境如何影響公司沒有清晰的認(rèn)識。
2、建立敏捷的風(fēng)險管理實(shí)踐
不斷演變的、不確定的和動態(tài)的風(fēng)險環(huán)境將要求更加敏捷的風(fēng)險管理。公司需要實(shí)時招募具有適當(dāng)技能和知識的人員，召集跨職能團(tuán)隊(duì)并授權(quán)他們在經(jīng)營業(yè)務(wù)、創(chuàng)新和管理風(fēng)險方面做出快速決策。
動態(tài)地構(gòu)建團(tuán)隊(duì)和決策機(jī)構(gòu)需要具備快速了解面對風(fēng)險的性質(zhì)的能力，包括其重要性以及如何迅速發(fā)揮作用。這有助于確定哪些人需要參與以及人們應(yīng)該如何一起工作。
決策本身應(yīng)具有適當(dāng)?shù)耐该鞫龋芾砣藛T不應(yīng)因過度的官僚主義而陷入困境。組織應(yīng)定期進(jìn)行危機(jī)防范演習(xí)，并開發(fā)相關(guān)的情境，可以根據(jù)需要分配決策權(quán)。
3、利用數(shù)據(jù)和分析的力量
公司需要擁抱數(shù)字革命以改善風(fēng)險管理。自動化技術(shù)可以將交易工作流程端到端數(shù)字化，從而減少人為錯誤。
4、培養(yǎng)未來的風(fēng)險人才
為了滿足未來的需求，風(fēng)險管理人員將需要培養(yǎng)新技能和擴(kuò)展相關(guān)領(lǐng)域知識。通過對風(fēng)險狀況的真正理解，對業(yè)務(wù)運(yùn)作方式的豐富知識為該業(yè)務(wù)奠定了關(guān)鍵基礎(chǔ)。這使風(fēng)險專業(yè)人士可以提供更好的監(jiān)督和更有效的挑戰(zhàn)，同時在他們的公司應(yīng)對風(fēng)險時還可以充當(dāng)有效的顧問和合作伙伴。
風(fēng)險管理人員將需要發(fā)展敏捷能力和思維方式，使他們能夠確定時機(jī)，召集各職能部門的利益相關(guān)者和貢獻(xiàn)者迅速召集并迅速制定解決方案。
5、強(qiáng)化風(fēng)險文化
風(fēng)險文化是指確定組織如何識別和管理風(fēng)險的思維方式和行為規(guī)范。在高度不確定的時刻，風(fēng)險文化至關(guān)重要。良好的風(fēng)險文化使組織可以快速行動而不會破壞事物，這是組織最好的跨職能協(xié)作。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，那些已經(jīng)建立了成熟風(fēng)險文化的組織在經(jīng)濟(jì)周期中以及面對具有挑戰(zhàn)性的外部沖擊時，表現(xiàn)優(yōu)于同行。
風(fēng)險文化的真正所有權(quán)和責(zé)任屬于管理層，同時，需要有人來協(xié)調(diào)風(fēng)險文化的定義、度量、報告和強(qiáng)化，例如，風(fēng)險職能部門、COO或人力資源部門。
例如，一家快速成長的科技公司宣布，將文化轉(zhuǎn)型作為CEO的重中之重。從全公司選拔了30位文化領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作，目的是幫助管理人員做出明智的風(fēng)險決策并建立新的風(fēng)險文化和思維方式。
報告原文鏈接：https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/meeting-the-future-dynamic-risk-management-for-uncertain-times?cid=other-eml-alt-mip-mck&hdpid=1ddbae4c-1ff2-4a6b-9206-c296c9a5ba33&hctky=12379749&hlkid=e88cec00172444ae9d6709b1b5604dc3#
注：以上文章版權(quán)歸麥肯錫公司所有，中文材料由大風(fēng)控整理，僅供參考。
粵公網(wǎng)安備 44010602001644號