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經(jīng)常聽一些風(fēng)險管理領(lǐng)域的從業(yè)者談起工作中遇到的一些煩惱，如公司重視度不夠、業(yè)務(wù)部門不配合、工作目標(biāo)不清晰、缺乏專業(yè)人才......

的確，很多企業(yè)的風(fēng)險管理職能是從十幾年前才發(fā)展起來的，從無到有，從探索到發(fā)展、成熟需要一個過程。雖然已經(jīng)探索了十幾年，我們都完全搞清楚了嗎？

并沒有！

從2006年中國發(fā)布《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》開始，風(fēng)險管理職能被清晰的提了出來，相應(yīng)的職責(zé)內(nèi)容也有界定：

第四十九條　企業(yè)應(yīng)設(shè)立專職部門或確定相關(guān)職能部門履行全面風(fēng)險管理的職責(zé)。該部門對總經(jīng)理或其委托的高級管理人員負責(zé)，主要履行以下職責(zé)：   

 (一)研究提出全面風(fēng)險管理工作報告；   

 (二)研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制；   

 (三)研究提出跨職能部門的重大決策風(fēng)險評估報告；   

 (四)研究提出風(fēng)險管理策略和跨職能部門的重大風(fēng)險管理解決方案，并負責(zé)該方案的組織實施和對該風(fēng)險的日常監(jiān)控；

(五)負責(zé)對全面風(fēng)險管理有效性評估，研究提出全面風(fēng)險管理的改進方案；   

(六)負責(zé)組織建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)；   

(七)負責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理日常工作；   

 (八)負責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位以及全資、控股子企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作；    

(九)辦理風(fēng)險管理其他有關(guān)工作。

摘自：中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引—2006.06

之后的十幾年的實踐中，有經(jīng)驗、有教訓(xùn)、跌過跤、走過彎路。

有的企業(yè)太注重形式了，反而忽略了內(nèi)容，風(fēng)控變成了滿足上級要求而做，慢慢變成了走走樣子，每年象征性的發(fā)個評價問卷、做個風(fēng)險評估，整理個評估報告，一個本來可以在當(dāng)下發(fā)揮巨大價值的職能變成了每年按固定范式打醬油的。

企業(yè)感受不到風(fēng)控的真正價值，對從業(yè)者也缺乏認同感。

當(dāng)然，如果是這樣的話，企業(yè)肯定會對風(fēng)控職能不重視、對從業(yè)者不認同，風(fēng)控人員也會覺得工作沒有存在感，體現(xiàn)不了價值。

我們工作并不只是為了金錢，而是為了創(chuàng)造價值、獲得認可，這關(guān)乎工作甚至是活著意義。

所以很多同仁跟我訴苦時，我非常理解，有時也不是一個職能部門能左右的事情。就算公司愿意花錢養(yǎng)著這個部門和人員，但是在這樣的背景下，風(fēng)控人員自己也會感到乏力，有勁使不上，想要讓領(lǐng)導(dǎo)和同事們都認可我們做的工作，其實是個挑戰(zhàn)。

如何才能提高風(fēng)控從業(yè)者的存在感呢？

其實之前我們和大家聊過，如果想要發(fā)揮最大價值，需要得到最高管理層的支持，或者說，企業(yè)最高管理層的風(fēng)險認知對風(fēng)控工作能否發(fā)揮出應(yīng)有價值至關(guān)重要。

之前有幾篇文章和大家介紹了這樣的觀點：

一、誰才是企業(yè)最大的風(fēng)險管理者？

二、風(fēng)控如何從全民公敵邁向大眾紅人？

三、企業(yè)參謀長，企業(yè)風(fēng)控人員的終極定位

但是，在一個企業(yè)，如果一把手不重視風(fēng)險，覺得風(fēng)險可有可無，那做再多也無濟于事，不具備風(fēng)控發(fā)揮作用的土壤和環(huán)境。

這也是ISO31000標(biāo)準(zhǔn)為何把風(fēng)險管理框架的核心定為管理層的承諾，COSO最新風(fēng)險管理框架第一個要素強調(diào)公司治理環(huán)境和企業(yè)文化的原因。

上面這些是從風(fēng)險管理職能所處的公司環(huán)境角度說的，那們從風(fēng)險管理職能本身定位而言，如何做才能更好的體現(xiàn)自身的價值或者提高我們的存在感呢？

我們經(jīng)常說“有為才能有位”，外部環(huán)境改變不了，但是我們可以改變我們自己，提高自己的能力，從一件件小事開始慢慢獲得信任，改善我們的周邊環(huán)境。

結(jié)合這些年的經(jīng)驗，我大致總結(jié)了目前市面上存在的五個方面提升風(fēng)控存在感的體現(xiàn)方式：

1、業(yè)務(wù)型風(fēng)控

業(yè)務(wù)型風(fēng)控指業(yè)務(wù)和風(fēng)控是融為一體的，或者說業(yè)務(wù)本身的工作內(nèi)容就是風(fēng)控，這樣的風(fēng)控就是組織創(chuàng)造價值的中心，自然有強烈的存在感。

前一段時間百度風(fēng)控的朋友來找我聊天，他們的風(fēng)控中心定位是公司第一道防線，是業(yè)務(wù)部門，幾千人的規(guī)模，負責(zé)內(nèi)容風(fēng)控和審核。

這類平臺型公司，內(nèi)容生成和提交并不是企業(yè)，而是所有客戶和用戶，可以被理解為一般公司意義上的第一道防線，對于平臺來講，主要業(yè)務(wù)部門負責(zé)控制風(fēng)險，自然就成了其核心業(yè)務(wù)。

想必抖音、快手等這類企業(yè)應(yīng)該也是有類似定位。

2、集權(quán)型風(fēng)控

集權(quán)型風(fēng)控指企業(yè)需要由一個部門統(tǒng)一把控風(fēng)險敞口，對風(fēng)險的承擔(dān)量有決定權(quán)，直接可以對業(yè)務(wù)部門喊?；蚴站o。

這類型的企業(yè)對于風(fēng)險和收益之間的關(guān)聯(lián)性極強，且大部分可量化，風(fēng)險就是收益這句話體現(xiàn)的最明顯，以金融、保險、貿(mào)易等行業(yè)為主。

這類型企業(yè)說到底本質(zhì)是在經(jīng)營風(fēng)險，所以風(fēng)控職能的存在度也比較高。

3、專家型風(fēng)控

專家型風(fēng)控其實是一種一般企業(yè)比較理想的方式，專家的角色類似于內(nèi)部咨詢機構(gòu)、賦能中心或能力中心的定位。但這種職能對從業(yè)者的要求會比較高，之前也強調(diào)過這一點。

要想體現(xiàn)價值，沒有點硬功夫是不行的，如果風(fēng)控工作僅僅靠強制、靠權(quán)力，這種方式并不是最優(yōu)的價值體現(xiàn)方式，而風(fēng)控專家應(yīng)該真正的被歡迎、被需要和被認可。

專家型風(fēng)控需要有豐富的經(jīng)驗，最好有跨領(lǐng)域經(jīng)驗，更有利于做好風(fēng)控工作。

之前有一個某知名民企集團的風(fēng)控負責(zé)人，是我的學(xué)生，由于他曾在二級單位任負責(zé)人，實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，所以從事風(fēng)控工作時可以直接給這些下屬機構(gòu)針對性、實用性非常強的風(fēng)控建議，下屬機構(gòu)都是排著隊請他去指導(dǎo)工作。

我建議我們的風(fēng)控同仁還是盡可能利用現(xiàn)有平臺的優(yōu)勢和資源，選擇一到兩個方向，持續(xù)深挖，成為真正的領(lǐng)域?qū)＜?，有人說成為一個領(lǐng)域的專家需要10萬小時的持續(xù)投入，不無道理。

4、對外型風(fēng)控

我們有很多企業(yè)的業(yè)務(wù)部門并不歡迎風(fēng)控部門的人，因為總覺得風(fēng)控是找茬的、挑毛病的，總是提一些會讓他們降低效率的建議，影響他們完成業(yè)績指標(biāo)。

這樣的方式形成了工作對立，在公司內(nèi)部建立了矛盾，不太容易調(diào)和。

但是，如果風(fēng)控職能可以幫助業(yè)務(wù)更好的解決與外部相關(guān)的矛盾時，內(nèi)部的對立與矛盾就很容易就轉(zhuǎn)向了。

現(xiàn)在很多企業(yè)讓法務(wù)部門牽頭負責(zé)大風(fēng)控相關(guān)職能的工作，有一定好處，為什么？

你可以想一想，業(yè)務(wù)部門和法務(wù)部門的交互，大部門都是基于共同解決外部矛盾的外向型風(fēng)控，業(yè)務(wù)和法務(wù)可以在利益出發(fā)點上達成一致，所以風(fēng)控的存在感會相對強一些。

5、協(xié)調(diào)監(jiān)督型風(fēng)控

不是所有的風(fēng)險都是一個部門或職能可以解決，或者說系統(tǒng)性、整體性的比較重要的風(fēng)險，都會涉及多個部門。

這就需要一個有足夠協(xié)調(diào)能力的風(fēng)控部門來進行跨部門協(xié)調(diào)，應(yīng)該進行整合式風(fēng)險管理，而不是各自為戰(zhàn)。

當(dāng)然，協(xié)調(diào)工作需要有公司管理層的支持。

監(jiān)督型風(fēng)控對于企業(yè)風(fēng)控職能來說必不可少，雖然我們都不愿意站在業(yè)務(wù)對立面，但是，這樣的職能設(shè)置對于組織來說確是必須的。

如果用三道防線的模型解釋上面的幾種方式，從1到5應(yīng)該是從第一道防線逐步過渡到第三道防線的過程，每道防線的風(fēng)控職能體現(xiàn)都各有側(cè)重，不完全一樣。

你們更想成為哪一種呢？